艰苦奋斗 忠诚坚守 六十四载 锐意进取 拼搏铸就 崭新辉煌
——甘肃银光化学工业集团有限公司创新发展纪实

　　继2017年主营业务收入同比上升32.52%，经营利润同比上升72.94%，创造历史最好成绩之后，中国兵器工业集团甘肃银光化学工业集团有限公司乘势而上，生产经营持续改善，经济效益稳中有进，今年一季度，主营业务收入同比增长40.77%，实现产销两旺。企业正加快改革创新的步伐，在高质量有效益可持续发展之路上阔步前行。

　　力推精益管理 提质增效

　　“以‘同比看改善，对标看能力’为评价标准，全面推进全价值链体系化精益管理战略”，是公司董事长、党委书记程仕鹏结合企业现状、破解实际问题，明确提出的贯穿企业发展的主导思想。企业以此为指引，将精益管理作为提质增效的重要举措，下沉经济活动分析会，由原来总部集中召开改变为总部主要领导及业务部门到分子公司现场召开，直面问题，共同参与解决实际问题，及时分析问题产生的根源，从源头抓改善。逐步完善“全方位、多维度、看改善、定绩效”的考核评价体系，彻底改变以经营指标，特别是以利润指标为主的考核方式，调整为突显改善，提升“改善”在绩效中的比例，搭建起“单位分类、人员分层、业绩分级、考核对标、薪酬对位”的绩效考核模式。

　　2017年，原材料成本较上年降低0.81%，原材料同比节约1870万元，产品能耗同比节约2112万元，公司精益改善取得显著成效。企业持续提升生产经营各环节的价值创造能力，加大采购价格与市场的对标力度，拓展渠道降低采购成本;加强生产过程控制，优化工艺，提升生产异常问题处理能力，主要产品综合生产效率同比提升9.64%;持续开展TPM管理，针对728台关重设备制定了“设备点检基准书”，设备故障率同比下降12%;细分市场，制定不同的营销策略，加大技术营销力度，使企业在激烈的竞争中，保持了稳定的市场份额;增加铁路接站点，采用多种方式联运，降低运输成本。

　　发动创新引擎 追求一流

　　作为国家级企业技术中心、高新技术企业，公司紧跟国家国防和经济建设需求，建成了多条中试研发平台，突破一批关键技术，进行新型材料产品研究，多种材料产品批量应用于我国国防和航天等尖端科技领域，取得科技成果100多项。荣获中国航天突出贡献供应商称号和天宫一号、神舟九号、长征二号F首次载人交会对接任务物资供应商荣誉奖牌;拥有有效专利169项，其中发明专利103项、实用新型专利66项。“银光”商标为中国驰名商标。

　　“以业绩居位，凭贡献取酬。”公司变相马为赛马，打造“不唯学历、不唯资历、只唯能力”的创新平台，各级技术人员主动参与竞争，亮本领、决高低，释放创造的激情活力，从新产品工艺、自动化装备与控制、新产品预研等方面入手，重点参与生产线工艺技术升级、新增能力建设、科研能力提升、配套保障条件建设等方面工作。2017年，企业新产品贡献率32%，民品新产品贡献率36.5%;技术创新节创价值3500余万元。

　　2017年8月30日，公司数字化车间通用模型综合标准化与试验验证项目正式启动，标志着企业生产线向数字化、信息化、智能化迈出了坚实的一步。该项目获国家财政部专项资金支持。“打造数字化工厂”是银光集团的梦想，而这个梦想正在一点点成为现实。企业以“立足创新、深化应用”为切入点，在生产执行制造层面，建设MES系统，完成生产线1.4万点数据的实时采集，实现了管理层面和车间层面生产相关数据的应用。以信息化、工业化“两化融合”体系贯标为突破口，在建立生产管控一体化平台方面取得显著成效，成为兵器工业集团首批4家完成“两化融合”贯标的企业之一、甘肃省首家“两化融合”贯标企业。2016年，获甘肃省工业转型升级和信息化产业发展专项资金支持。

　　对接先进技术 引智借脑

　　北京理工大学教授陈树森是公司的科技顾问，常驻企业指导开展科研攻关。作为知名专家，他带领的创新团队开展的101产品先进制造工艺研究取得阶段性成果，突破关键技术，得率提升了10%，部分成果已应用于生产线，在此项目研究基础上，企业建成了101备份生产线。

　　像陈树森这样的技术顾问，公司先后聘请了10位。2017年，公司建立院士专家工作站，聘请中国工程院院士、火炸药领域开拓者、2017年度国家最高科学技术奖获得者王泽山为科技专家，这是企业引进高端领军人才的又一硕果。企业采取校企联合培养的方式，形成了关联度紧密的研发集群和高能钝感单质含能产品合成工艺、混合含能产品配方、分析测试先进方法、工程工艺优化等创新团队，集纳100余名外部教授专家与企业合作，并为每名技术负责人配备10人以上的技术骨干，建设一批重大科技预研项目，不仅推动了我国研究进程，提升了研究水平，拓展了研究深度，还为企业长足发展了提供人才与技术支撑，获选国家高技能人才培养示范基地。企业与北理工合作的同时，为企业培养工程硕士100余人，成为全国示范性工程专业学位研究生联合培养基地。与北理工共同建立的博士后科研工作站，已有3名博士后完成工作站任务，顺利出站。

　　公司始终坚持“不为我所有，但为我所用”的理念，积极实施“引智借脑”工程，打造科研战略联盟，加强院企、校企合作力度，紧跟国防需求，充分发挥联合实验室、博士后科研工作站、院士专家工作站作用，努力使其成为助推创新创效的“孵化器”。与北京理工大学、南京理工大学、中北大学、西南科技大学、中国人民解放军军械工程学院先后建立联合实验室，分别开展不同内容的研究项目，结合企业的工程化优势，拓展了产品研究领域和层次。利用科研院所的智力优势和前沿信息资源，开展合作研发部级重点科研项目，建立科技含量高、附加值高、市场利用率高的“三高”科研发展模式。近年来，与高校、院所合作，开展科研项目150余项。

　　公司加快创新合作机制，吸引相关企业在周边建设原材料生产线，带动上下游产业链延伸。以现有年产500吨硅氧烷PC试验装置为切入点，在完成工艺优化的基础上，建设年产5000吨的硅氧烷PC装置，并进行生产装置柔性调整，实现多品种特种PC的生产能力。

　　提升党建质量 牢记使命

　　紧扣新时代党的建设总要求，公司党委将党建政治优势转化为改革发展优势，切实发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，扛起全面从严管党治党责任，提升党建工作质量，以“三大工程”为载体，凝聚全员励精图治的共识和提质增效的信心和力量，以只争朝夕、抢抓机遇、应对挑战的进取精神和实干作风，创造崭新业绩。

　　公司党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，着力把学习宣传贯彻党的十九大精神进一步引向深入，开展“不忘初心、牢记使命”“干部作表率”等主题教育，提高党员领导干部政治站位，把“两学一做”学习教育常态化制度化同破解改革发展稳定的实践难题结合起来，增强党建工作实效。以固“根”聚“魂”工程为载体，大力弘扬“红船精神”“人民兵工精神”等党的伟大精神，凝聚强大的奋斗力量，助力企业生产经营实现稳中有进、进中创优。进一步完善党建工作量化考核机制，深化党组织强基工程，开展“五达标”建设，着力提升基层党组织的组织力。深化“一个支部一个亮点”品牌创建，“支部双改善”、“三结合”改善、党员群众“一帮一两促进”、党建重点课题立项制、“十星级”支部特色工作、“党员创优卡”等品牌活动，为党建工作注入了强大动力，推动了党的建设与生产经营深度融合、一体聚焦、共鸣共舞共发展。

　　坚持把党员创新工程的突破点放在精益生产、科研攻关、市场开拓、结构调整、深化改革等实践平台上，持续提升创新创效能力。2017年党员创新工程立项727项，节创8100余万元，4个党员创新工程示范点分获集团公司、北化集团表彰。一项项党员创新工程彰显着广大党员解决问题、持续改善、创造效益的成果。

　　各级党组织以实干书写忠诚，凝聚起昂扬向上的正能量。近两年来，含能公司化工二厂党总支获得“中央企业先进基层党组织”荣誉，企业4个党组织被甘肃省工信委党组评为“先进基层党组织”，含能公司党委荣获集团公司“先进基层党组织”称号，红光公司党委荣获四川省国防系统“先进基层党委”称号。

　　建设绿色工厂 美化环境

　　“生态园林化工厂”是公司一个响亮的品牌，也是一张银光人为之骄傲的名片。经过64年持续播绿护绿，昔日的戈壁荒漠，如今绿化覆盖面积7872亩，绿化覆盖率40.3%，2016年荣获“全国绿化模范单位”称号。

　　公司将实现绿色发展作为矢志不移的理想,努力改造自己赖以生存的家园。近10年来，每年投资1100余万元用于绿化美化工作，在推动生产经营发展的同时，探索出了一条戈壁沙漠地带工矿企业独具特色的生态文明建设之路。研究开发了一整套污水处理工艺，并不断改进，提高污水处理质量，将处理达标后的生产和生活废水用于绿化，最大限度地实现水资源的综合利用，每年可节约生消水100万吨。“垃圾场上建绿洲”是公司将循环经济的概念导入绿化工作的特色做法，创新实践 “以林养林”的理念，延伸了“绿色”产业链。

　　“一个负责任的企业必须在加快自身的发展的同时，积极承担社会责任。”这是公司历任领导班子的共识。企业投资3.93亿元的环境污染治理项目建成以来，每年可减少向大气中排放硫酸1800余吨，氮氧化物200余吨，回收合格水5万余吨，其中2万多吨回用于生产。企业建立废水、废气内部市场化运作机制，对废水量和浓度按月实施阶梯式考核，倒逼排水单位源头减排。实施了废水厌氧池改造项目、锅炉烟尘改造项目等27项环措项目，先后投入1.1亿元实施污染物治理。

　　“降低能源成本，减少污染物排放”成为银光人的自觉行动。2017年各类污染物排放量同比均实现下降，其中万元可比价产值化学需氧量同比下降5.4%、氮氧化物同比下降3.6%、二氧化硫同比下降9.1%。

　　释放改革红利 幸福共享

　　公司审时度势，以市场和问题为导向，坚持“总体设计、分步实施、小步快跑、积极稳妥、逐步到位”的原则，精准推进各项改革。实施总部管理部室机构调整后，原来的15个职能部门被整合为13个，进一步理清了与分公司的管理层级。企业还积极推进后勤单位市场化改革，减少补贴。

　　深化“干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低”的“三项制度”改革，推行“末位淘汰”机制，使公司焕发出更多活力。企业加大对不适应现岗位领导人员的组织调整力度，对中层管理人员实施年度绩效评价管理，按照经营业绩考核、民主测评、干部互评、领导考核、组织考核五个部分对中层管理人员进行综合考评，考核结果作为干部调整、任免、薪酬兑现的重要依据，并按照不低于中层管理人员职数的3%进行开云足球 - 开云足球（中国）有限公司官网调整。同时设置明确的管理红线，对违反红线规定的中层管理人员进行严格问责。对骨干人才和专业技术人员，根据考核结果按照人员总数的10%进行开云足球 - 开云足球（中国）有限公司官网调整。实行绩效分类分级考核，年度考核结果与待遇挂钩，真正实现优秀者晋升、末位者淘汰，有力推动了各类人才比实绩、赛作为。

　　连续两年员工工资总额较上年增长15%，这是公司坚持效益和改善度决定薪酬分配，员工收入与单位效益、个人贡献双挂钩，发展成果惠及员工的结果。企业还将工资分配向骨干人才、科技人员、生产一线倾斜，年度内发放技术创新、科技成果、管理创新奖励约1100万元，占工资总额的2%。

　　伴随着企业经营业绩的大幅改善，公司员工共享改革发展成果，有了更多的获得感、安全感、幸福感。

　　公司多渠道建立员工成长平台和通道，增强员工的归属感，实现企业与社会的和谐共进，企业与员工的共同发展。中央企业职工技能大赛、兵器工业集团职业技能竞赛暨创新大赛、甘肃省职工技能竞赛等各类赛事为技能人员搭建了岗位练兵和成长成才平台。近年来5名员工荣获全国技术能手、5名员工荣获全国青年岗位能手、10名员工荣获中央企业技术能手称号，一批技术精湛、善于解决生产难题的高技能人才和工匠脱颖而出。

　　“大河有水小河满”。广大员工将企业改革发展的命运与自身利益联系在一起，立足岗位参与改善和创新的积极性不断提升，实现了由被动管理向主动参与管理模式的转变。2017年，员工提交合理化建议4.3万余条，节创3600余万元;今年前3月，员工提交合理化建议1万余条，节创价值202余万元。

　　公司着力为员工办实事解难题，始终坚持把改善员工生活质量作为头等大事。抓住国家棚户区改造政策机遇，白银本部和襄阳、宜宾分部完成棚户区改造2752套，有效解决了员工住房难题;为1650名“五七”工、家属工落实参保政策，使养老待遇得到充分落实;完成了3000余名老工伤人员纳入地方工伤保险统筹……一件件惠民实事的落地，提升了员工家属的幸福指数。全面深化帮扶救助工作，将日常帮困、专项帮困、互助帮困有机结合，广泛开展“两节”送温暖、“献爱心”、“金秋助学”等活动。近3年，走访慰问困难员工1674人次，发放慰问金200余万元。

　　多年来，公司将文化建设作为企业发展的动力和源泉，建成健身广场，改造足球场、俱乐部，开展员工群众喜闻乐见的各种文化体育活动。每年组织举办游园、社火、猜灯谜、送春联等春节系列文化活动，文艺晚会，广场舞比赛，大型展览和各种体育赛事，先后成立乒乓球、羽毛球、足球、自行车、摄影、书画、民俗文化等多个协会，通过多种渠道和途径，不断满足员工家属日益增长的美好生活需求，做到月月有文体活动，季季有大型比赛，将员工团结吸引到各种文化娱乐、体育比赛、才艺展示等活动中，营造了企业以人为本、和谐发展的良好氛围。(谭顺兰)