武重集团深化三项制度改革 激发高质量发展活力丨国企改革看兵器

　　中国兵器工业集团武汉重型机床集团有限公司认真学习习近平总书记“七一”重要讲话，赓续弘扬伟大建党精神，贯彻落实“双百”改革和国企改革三年行动的决策部署，以三项制度改革为突破口，扭转了干部职工思维观念，增强了人才队伍活力，提高了公司运营效率，为武重集团打造重型装备国家队提供了有力支撑。

　　积极推进任期制和契约化管理，干部担当作为开创公司发展新局面

　　建立了“党委管、市场选”的选人用人机制。牢牢抓住领导干部这个“关键少数”，将任期制和契约化管理作为三项制度改革的“牛鼻子”，成为激励领导干部担当作为、促进公司高质量发展的重要法宝。先后制定《经理层任期制和契约化管理办法》及实施方案，发挥了公司党委在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面的领导和把关作用，规范了内部转任和公开竞聘的选拔方式。完善了责权对等的母子公司管控授权机制，打牢了任期制和契约化管理基础。

　　实施了“规范化、契约化”的任期管理。从落实董事会与经理层的责权关系着手，初步构建了以岗位履职为基础、以契约管理为核心、责权利相统一的经理层成员管理体系，“一人一策”制定《岗位聘任协议》和《任期绩效考核责任书》，逐一规范经理层的岗位定位和职责要求，依法界定了经理层任职期限、到期重聘和解聘条件。2020年以来，完成了1家分公司、6家子公司、25名经理层成员的市场选聘和任期管理，“80后”干部占比达63%，极大地激发了“关键少数”的动力和活力。

　　落实了“强激励、硬约束”的考核奖惩。在目标设置上强化业绩牵引，制定高质量发展指标体系，坚持跑赢市场、优于同行设定考核目标，合理拉开收入差距，奖励实行“上不封顶”，鼓励各子公司不断挑战行业最高。在业绩考核上强化量化比拼、压力传导，构建了指标明确、责任到位、路径清晰的量化考核指标体系，建立总经理对董事会负责、经理班子对总经理负责、各业务板块对经理层负责的考核机制，形成经理班子人人身上有压力、各板块与经理班子相互联动的工作格局。在岗位退出上强化刚性约束，规定当期绩效考核低于70分，应予以解聘，真正打破干部“任用终身制”，进一步激发两级领导干部干事创业激情。2021年1-10月份，公司收入、利润总额、全员劳动生产率等经营指标同比实现两位数增长，创历史最好水平。

　　优化劳动用工机制，人才育成聚集公司发展新效能

　　全面实施了“335”人才强企战略。企业发展依靠创新，创新依靠人才，创新驱动就是人才驱动。每年拿出3000万元左右作为专项资金，吸引行业人才资源汇聚，累计引进培育了科技带头人、科技骨干、能手300余名、“武重工匠”300余名、5个以高科技人才为核心的创新型团队，有力支撑了公司产品研发和技术创新体系建设，打造了适应公司高质量发展的人才队伍。

　　畅通了人才职业发展体系。坚持分类发展，规范科技、技能、管理、营销、党建五类人才管理，建立五个序列7个级别的岗位管理体系，有效实现员工纵向晋升、横向流动，让每一类员工都有通道、有希望、有奔头。2020年以来，五类人才共194人实现晋级；130人下沉生产经营一线或选派至多岗位锻炼，充分发挥专业优势，激发创新潜能。

　　严把入口关，抓好培养关，畅通出口关，加强以合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工管理，实现了人才队伍良性循环。2020年以来，公开招聘智能制造、机床、专机等高水平技术人才20人；新增6所职业院校开展企校合作，充实一线技能人才243人；对排名末尾的科带和骨干6人实行了降职或免职，42名“武重工匠”经评定取消资格；30人因岗位不胜任清理退出，促进了员工优胜劣汰。

　　优化薪酬管理机制，全员创新创效激发公司发展新活力

　　建立差异化的薪酬体系。从内部市场化运营改革着手，深化内部契约管理、有效传递市场压力，使价值创造在收入分配中起决定性作用，促使各单位真正成为独立市场主体。在执行工效联动的基础上，推动各单位薪酬总额与经营业绩紧密挂钩、员工收入与岗位业绩紧密挂钩，建立了绩效薪酬与增加值紧密挂钩的考评机制，推行一线技能人员契约承包制、科技人员科研项目制、营销人员提成制，确保所有经营活动指向效率最高、效益最大、效能最优。

　　聚焦科技创新进行充分激励。紧紧抓住产品研发和技术创新这个市场灵魂，认真贯彻集团公司“科技创新30条”，完善了科技人才激励制度，抓好人才评价关键环节，保障了科技人才薪酬水平具有市场竞争力；同时提供科技成果奖等20余项激励性收入，2020年发放创新激励260余万元，充分调动了科技人员创新创造积极性。持续深化科技项目制改革，14项公司级、95项子公司级项目实行“揭榜挂帅”，实现了重点领域项目、人才、资金一体化配置。武重集团数控超重型立式车床成为制造业单项冠军，一系列制造问题得以攻克，面向工程机械、特种车辆等数字化生产线取得突破，服务国家战略能力显著增强。

　　锚定共享共担推进中长期激励。积极实施国有科技型企业项目分红、任期激励等方式，用好中长期激励“工具箱”。针对大型风电轴承用高精度车钻铣磨生产线、高精度立式车铣加工中心等科研项目，以业绩增量为标的，以贡献价值为依据，个人分红额度最高与最低相差11倍，有效促进了出成果、产业化。项目成果批量应用于风电能源、船舶等领域，并占据了该细分领域国内第一市场份额。当前，武重集团正全面落实“军令状”“揭榜挂帅”及中长期激励制度，集中资源投入科技创新研究，努力在新发展格局中争当原创技术策源地和现代产业链链长。

　　来源/武重集团   文/戢琴、王多